Как бы глубоко не засел в сознании большинства обывателей стереотип, что все айтишники одиночки, почти год плотного общения с разными специалистами показал нам, что в этой отрасли работают командные игроки. Ещё бы, как можно создавать проекты в команде, не общаясь с коллегами, не давая им обратную связь, объективную критику? Никак! Именно поэтому мы сегодня в нашей рубрике "Войти в IT" решили поговорить с экспертами о критике в целом, об обратной связи, которую они дают и получают. И разобрались, что значит культура здоровой критики, как замечания превратить в рычаг роста, как грамотно критиковать и давать обратную связь, чтобы быть понятым, и что делать, если после критики начальника или коллеги "накрыло не по-детски".
Психолог Наталья Дружина говорит, что для неё здоровая критика - это про партнёрство, про способность обсуждать проблему: почему так происходит и что с этим делать.
- Далеко не все это умеют делать, так как это подразумевает не только наличие коммуникативных навыков, но и в первую очередь умение строить отношения. Потому что взаимодействие "начальник-подчинённый" - тоже про отношения. Ещё стоит иметь в виду, какая цель стоит за критикой, что человек хочет получить в конце. Часто критика перемешивается с желанием наказать. Поэтому критика воспринимается, как что-то небезопасное для человека. От неё хочется закрыться, спрятаться и не слышать. Чаще всего само сообщение подаётся достаточно агрессивно. Конструктивная критика подразумевает стремление дать возможность роста своему сотруднику. Внешне мы обычно наблюдаем только отголоски проблемы, самое важное спрятано от взора, поэтому выявление проблемы требует обсуждения. Правила обратной связи подразумевают её своевременность и уместность, а также понимание, зачем и почему об этом сейчас говорят, - пояснила Наталья Дружина.
Критика, обратная связь может звучать не только внутри коллектива, но и исходить от заказчика. В IT-компании ASMART работа с обратной связью от клиента выстроена так, что её сначала получает менеджер, а потом уже он передаёт её команде.
- Менеджер, как специалист по работе с клиентами, сотрудниками, должен обработать критику и замечания таким образом, чтобы дать не эмоции заказчика, а передать команде саму суть. Либо, если клиент абстрактно называет правки, то задача менеджера - сформулировать чёткую задачу для того же дизайнера, - отметила директор компании Анна Захарченко. - Я как руководитель считаю, что навык давать обратную связь и принимать её - один из современных soft skills, который помогает человеку лучше продвигаться по карьерной лестнице, развивать себя, компанию. Чтобы оптимизировать обратную связь, мы используем систему "Битрикс24" - конструктивные комментарии и правки находятся в одной CRM-системе.
Психологи предлагают использовать "принцип бутерброда". Сначала ты говоришь что-то хорошее, хвалишь сотрудника, исполнителя твоего заказа. Потом переходишь к негативной части, обозначаешь, что нужно переделать, и затем снова напоминаешь собеседнику, что он молодец. Этот вариант обратной связи достаточно лояльный и понятный. Однако Анна предпочитает использовать, как она сама это называет, "усечённый сэндвич". Руководитель всегда говорит, где сотрудник поработал хорошо, и называет минусы, чтобы человек посмотрел на свою работу с разных сторон.
- На самом деле очень важно делать анализ обратной связи от клиента, от команды, потому что в разных проектах ситуация может раскладываться по-разному. И лучше обсуждать и выяснять, почему произошла та или иная ситуация, почему выполнили те или иные правки и почему вообще они возникли. Считаю, что прокачивать навык обратной связи необходимо. Это важное умение, которое, к сожалению, не у всех сотрудников развито. Здесь ещё важно правильно понимать эту обратную связь. Воспринимать её не как негатив, а как то, что тебе стоит исправить, для того чтобы стать лучше, - считает Анна Захарченко.
Психолог Азамат Макенов уверен: чтобы грамотно критиковать, нужно научиться отбрасывать лишние эмоции и доносить до собеседника саму цель критики. Как правило, из пяти минут пламенной речи, лишь 3-4 предложения являются сутью обратной связи, того, что говорящий в итоге хочет получить.
- Если руководитель начал свою пламенную речь, то работник может сказать: "Я вас понимаю, но чего точно вы хотите, какова ваша цель?" Как правило, после такого вопроса человек начинает говорить чётко по пунктам и забывает про эмоции - это первый момент. Другой момент: у нас есть три эго-состояния: родительское, взрослое и детское, - обратил внимание Азамат Макенов. - Когда руководитель или кто-либо другой начинает оценивать кого-то, он автоматически входит в "критикующего родителя". Его оппонент тоже входит либо в "критикующего родителя", который пытается обороняться, либо в "адаптивного ребёнка", который подстраивается под "родителя", испытывает вину, стыд, жалость и другие чувства, ему сложно их выдерживать. Для того чтобы этого не было, нужно переместиться из "критикующего родителя" во взрослое состояние. Они отличаются эмоциями. У "критикующего родителя" больше гнева, он пытается выразить эту эмоцию. Взрослое состояние ровное, спокойное, и это будет заметно в интонации.
"Критикующий родитель" делает очень много замечаний, и собеседник часто начинает входить в детское эго-состояние, пытается оправдаться. А это совсем не подходит, если мы хотим обратной связью дать сотруднику точку роста. Нужно дать больше ресурса с точки зрения "заботливого родителя". Показать, проговорить, сколько всего он сделал хорошо, чтобы человек почувствовал свою значимость, чтобы не обесценить его труд. И потом всем будет легко перейти во взрослое состояние.
Если вы уже мысленно выделили три предложения из своей пламенной речи, то донесите эту цель до работника спокойным, ровным голосом. Только сначала подготовьте его, чтобы он не был в адаптивном эго-состоянии и не боялся вас. Для этого можно поговорить на какие-то отвлечённые темы. Можно обсудить другие рабочие вопросы, те, где критики не требуется. Это нужно, чтобы сотрудник вошёл во взрослое эго-состояние. Тогда он не будет испытывать вину, дискомфорт и сможет понять, услышать руководителя.
Не стоит забывать, что в любом коллективе, в том числе и в IT-командах, должна транслироваться культура здоровой критики. Здесь можно практиковать полную форму "Я-высказываний".
Рассмотрим эту форму на примере. У нас есть факт: разработчик не успел написать код в установленные сроки. Дальше вы говорите о своих чувствах: "Я опечален, расстроен" и так далее - то, что действительно ощущаете. После этого высказываете предположение, почему сотрудник не сказал об этом: "Вы побоялись предупредить меня, что код не написан". И проговариваете желания: "Я бы хотел, чтобы вы писали код в обозначенные временные рамки. Если же не успеваете, то предупреждали меня об этом за день до сдачи кода. Я бы хотел, чтобы вы качественно выполняли задание и получали за это премию. Я бы не хотел депремировать вас или вовсе с вами попрощаться". И в финале озвучиваете намерения: "Если вы будете делать вовремя или предупреждать заранее о проблемах, то мы сможем найти приемлемую альтернативу. В противном случае мне придётся вас депремировать или разорвать деловые отношения".
Мы говорим о том, как вести себя критикующему, чтобы быть услышанным. Но тот, кто принимает обратную связь, может быть к ней совсем не готов, даже если она конструктивная. Так что же делать, если вы - та самая "принимающая сторона" и вас здесь и сейчас "накрыло" эмоциями от услышанного?
- Вы можете обозначить границы: сказать, что сейчас вас накрыло эмоциями и вы испытываете печаль или другие чувства и вам надо взять паузу в разговоре, чтобы успокоиться. После этого можете выйти подышать. Если такая коммуникация неприемлема, то сконцентрируйтесь на чём-то внешнем. Посмотрите на стол, опишите его, чтобы уйти из внутренних переживаний во внешний мир. Как правило, через 10-15 секунд эмоции стихают. Так же можно подышать. Любая дыхательная практика,где есть глубокие вдохи, успокаивает наши переживания. Вообще в таких случаях важно обозначить свои границы - как с вами можно общаться, а как нельзя. Это можно сделать также через "Я-высказывания". Другой момент, если вы вошли в эти переживания, когда критику до вас донесли достаточно экологично. Здесь уже стоит поработать над своим внутренним ребёнком, - пояснил Азамат Макенов.
Наталья Дружина считает, что, если человека "кроет" от полученной критики, то важно дать себе возможность попереживать. Кому-то просто необходимо пострадать. По словам психолога, это нормально, потому что все реагируют на замечания по-разному. В любом случае, желательно взять паузу и дальнейшие обсуждения продолжить на "свежую голову".
Думаем, что вы заметили, что всё вышесказанное можно отнести и применить не только к IT-командам, но во всех сферах нашей жизни. Надо только научиться давать и принимать обратную связь и обозначать границы, если критика звучит в жёсткой форме и совершенно деструктивна.
Что касается, сферы информационных технологий, то можете заглянуть в нашу рубрику "Войти в IT" и почитать материалы, интервью, в которых мы раскрываем особенности этой профессии, рассказываем, что вообще там происходит и спрашиваем наших героев, почему они хотят быть в этой сфере.
Изображения созданы с помощью Midjourney
